「派遣2.0」派遣業界の新時代〜インタビュー／アデコ社・代表取締役社長 川崎健一郎氏〜

2015年に打ち出したビジョン『キャリア開発があたりまえの世の中をつくる。』は、今弊社では”あたりまえ”になっています

田形：

派遣協会の会長でもある川崎社長からお話を伺えるのを楽しみにしておりました。本日はよろしくお願い致します。私はこれから派遣業界が迎える新しい時代をバージョンが変わるという意味で「派遣2.0」と呼んでいます。そしてこの「派遣2.0」の最初のキーワードになってくるのが「キャリア支援」だと考えているのですが、御社はキャリア支援に非常にご熱心だという印象を持っております。

川崎：

弊社が2015年に打ち出したビジョンが『キャリア開発があたりまえの世の中をつくる。』でした。当時、世間の一般認識としては「派遣社員とキャリア開発」がそこまで結びついていなかったものの、私は「働く」ことは人生の極めて重要な要素だと考えており、派遣社員の皆さんも自身のキャリアについてきっと考えているはず。「今できていないからこそ、５年後にはキャリア開発があたりまえになっている社会をつくろう」と考え、このビジョンを掲げました。

　その後、キャリア形成支援が法律として定められたのはご存知の通りです。法律で定められたからそれに対応するという事ではなく、自社の取り組みが先行する中での法律改正だったため、弊社としては「既に取り組んでいる」という状態でした。同一労働同一賃金の考え方も、そもそも「キャリアマップ」という職種ごとにレベルを設定している仕組みを我々は持っていましたので、これも法律に対して先行して取り組めていたと思います。これらは、我々のビジョンである『キャリア開発があたりまえの世の中をつくる。』を実現するために必要だったから導入したのであって、法律が施行されてから用意したのではありません。

田形：

私は個人に寄り添い、キャリア支援があたりまえになっている「派遣2.0」という時代を牽引できる存在を目指して2020年に起業したのですが、川崎社長はその5年も前から取り組まれていたのですね。
御社の「キャリアコーチ」という取組も御社のビジョン実現のための象徴的な具体策ですよね？

川崎　健一郎（かわさき　けんいちろう）
アデコ株式会社　代表取締役社長

 田形：

社内でもそういった反応があったのですね。私は当時同業他社にいたのですが、御社のキャリアコーチの話をはじめて聞いた時は強い衝撃を受けました。素晴らしい取り組みだと感じつつ、そんな事が本当にできるのか？と。

川崎：

派遣社員が会社を移るとコーディネーターも離れてしまうのが普通だと思いますが、本来個人につくのであれば、会社を移るとしてもコーチとしては一緒についていくべきですよね。そこまでやらないと本当の意味で個人に向き合っているとは言えないということで、キャリアコーチの制度を導入しました。その方のパーソナルな部分も含めてしっかり理解し、コーチングをするという考え方です。今ではこれがあたりまえになってきていますが、当時は斬新な取り組みだったと思います。

人々を躍動させることにより社会変革企業になることを目指し、『人財躍動化』というビジョンを現在掲げています

田形：

法律に先行するビジョンを掲げて具体策を次々と実行に移される御社ですが、新しいビジョンである『「人財躍動化」を通じて、社会を変える。』や御社の「ビジョンマッチング」についても教えて下さい。

 川崎：

ビジョンを策定するにあたって社会状況の分析をするのですが、2018年頃から社会的な課題と民間の取組が一体化してきています。高齢化が進み人口が減っていく中で、資源のないわが国が頼るべきは「人」です。その人の持っている力を最大限引き出し活かせている状態を一言で表す言葉として「躍動」を選びました。日本の労働生産性がOECDで最下位ということは裏を返せばそれだけポテンシャルがあるということでもあります。よく「人財流動化」という言葉がでてきますが、これまでの業界の歴史を見ても流動化が生産性の向上に直結しているとは言い難い。「労働生産性が高まるには」人財を流動化させるだけでなく、「躍動」させることが必要なのでないかということで『人財躍動化』というビジョンが生まれました。

田形：

確かに『躍動』と聞くと、目指すべきビジョンとしてのイメージがわきますね。

川崎：

人財を躍動させよう。それを通じて社会を変えよう。単に私たちの売上・利益があがればよいということではなく、社会の課題を解決できる存在になりたいという想いが『人財躍動化』にはこめられています。私たちは人々を躍動させことにより社会変革企業になるということを目指しています。
　人々が躍動すると社会に貢献できるのか？ということについては様々な調査がありますが、やはり、やりがいを感じていきいきと働いている人の方がそうでない人よりクリエイティビティが高まりルーティンワークの生産性も高まるという、はっきりとしたデータがあります。

田形：

それは確かにそうかもと感じます。

川崎：

直感的にもそう感じますよね。それでは現在の日本の6000万人の労働人口のうち、何人が躍動的にいきいきと働いているでしょう？例えば、米国のギャラップ社のワークエンゲージメント調査にて日本の労働人口の中で「仕事に没頭している」状態とされたのは約5％のみです。

田形：

少ない数値ですが、そうかもしれないですね

川崎：

これは197カ国中、193位くらいだったと思います。一番高いアメリカ、カナダあたりだと約35％です。30％もの差があります。また、我が社独自の調査で「今、いきいきと働いていますか？」という設問に対してYesの回答は23％でした。先ほどの5％という結果よりは高いですが、いきいき働いている人、つまり躍動している人が4人中1人もいないということです。

田形：

おっしゃる通り、まだ少ないからこそ、ポテンシャルがある、貢献する余地が大いにあると捉えることができますね。「ビジョンマッチング」も『人財躍動化』につながるということでしょうか？

人財が躍動できるマッチングをするためには、個人の価値観やキャリアビジョンと企業のビジョンがマッチしていることも重要

川崎：

そうですね。ビジョンマッチングは、人財を躍動化させていくための数ある手段の中でも、その中核となるものです。当社の調査では「いきいきと働いていますか？」という問いと合わせて「ライフビジョンやキャリアビジョンをもっていますか？」という質問をしています。
　本来、内発的な動機を生み出すものとして、仕事を意味するキャリアの前に人生の生きる目的や価値基準があるはずです。私達はこの生きる目的の事を「ライフビジョン」と呼んでいます。このビジョンがあると回答した人の40％が「いきいきと働いている」と答えているのに対して、ビジョンがないと回答した人の中で「いきいきと働いている」と答えたのは10％です。30％もの乖離がありました。このことからライフビジョンを持って働く人が増えれば、躍動できる人が増えるという仮説が成り立つと考えました。

田形：

その仮説はあたっていると感じます。だから「ビジョンマッチング」なのですね。企業の求めるスキルと個人の希望する勤務地や時間給などの条件でマッチングする従来の「条件マッチング」を大きく超える発想だと思います。

川崎：

私たちはこれまでひたすら「条件マッチング」をしてきたわけです。条件だけを見てマッチングをし、その人がこの仕事にどんなやりがいをもっているのか、そもそもその人が人生における価値観やキャリアビジョンがどのようなものなのかは聞けていませんでした。企業にも、その企業や部署がどのようなビジョンやパーパスをもっていて、今回の求人がそれを実現するためにどのように関わっているのか、何が求められているのか、その事業にどのように役に立とうとしているのか聞いていませんでした。条件だけでマッチングされるポジションで、どれだけ多くの人がやりがいを感じて働けるのか？我々はこのように考え、従来の「条件マッチング」に追加する形で「ビジョンマッチング」にも取り組み始めました。人財と企業がビジョンのレベルで共感できるような状態を目指した、条件だけでなくビジョンでもマッチングする仕組みです。

田形：

個人に対してキャリアビジョンをヒアリングするというのはイメージをしていたのですが、派遣先企業側のビジョンまでヒアリングして、それをマッチングされているのですね。社内のマッチングシステムなど実務上のプロセスも仕組化されているのでしょうか。

川崎：

人財が躍動できるマッチングをするためには、その会社が何を目指しているのか、どういう想いをもってこのロールをオファーしているのかを把握する必要があります。時には窓口担当者の上席や経営者にヒアリングが必要な時もあるでしょう。そのためにはまず「人財躍動化」という当社のビジョンを説明する事も必要です。社内のシステムもビジョンマッチングのためにブラッシュアップしてきています。そうやって条件に加えてビジョンまで加味してマッチングする事が人財の躍動に繋がります。

　派遣業界としてのデータをみると、長期を前提としてマッチングをしている仕事に関しても、半年以内に半分近い派遣社員の方が契約を終わっていることがわかります。想像して頂きたいのですが、自分たちの会社の社員の50％が半年で辞めるんです。これで会社はうまくまわりますか？

田形：

それは確かにまわらないですよね。

川崎：

「半年後に半分やめるかもしれません」というサービスを続けていては、生産性は上がりません。

田形：

ごもっともです。言葉だけ掲げるのではなくて、営業現場の動き方やマネジメント、システム化など具体的な施策にも一貫性があるということに感動しました。このような仕事をしていれば現場の社員も誇りを持てるでしょうね。社員の方のモチベーションも高いのではないでしょうか。

川崎：

そうですね。おかげさまで高いですね。取組の浸透も社員のエンゲージメントも年々高まっておりますが、2025年のビジョン実現に向けて、我々はまだまだ階段の途中だと思っています。

キャリアマップのいいところは、本人が現状のスキルレベルを自己認識するだけでなく、次のレベルへ進むために必要なことも可視化されていること

田形：

御社には「キャリアマップ」というものがあるかと思います。かねてからその仕組みが素晴らしいと思っていたのですが、このキャリアマップについても教えて下さい。キャリアマップは日本で独自に作られたものか、外資系企業である御社なので、ジョブ型雇用などについて本社や海外のノウハウを活用したという事なのか？どちらでしょうか？

川崎：

日本発です。キャリアマップの概念は、2008年、2009年頃に私の前職であるＶＳＮ社の時代につくったものです。仕事内容を評価してレベル分けするというのは簡単ではありません。ただ、そのレベル分けがその人たちの処遇にもつながるわけです。当時はジョブ型といった考え方はまだありませんでしたから、スキルごとの価値を可視化するためにはどうすればいいのかというのを考えて、独自で創りました。

田形：

法律が派遣社員を評価することを求めるようになった派遣業界ですが、やはり評価した後の出口をどうするか？処遇改善につながる仕組みがあるかどうかが肝になると思います。キャリアマップがあれば評価した後に出口がなくて迷走するというようなことはないと思います。全職種のキャリアマップをつくるのは難しいと思うのですが、初めはＶＳＮ社時代のものからスタートしたのでしょうか。

田形：

キャリア形成の一環として派遣法で定められている派遣社員の評価に関して、御社ではどのような運用をされているのでしょうか？

川崎：

そうですね。原則、キャリアコーチがついていますので、ご本人からの自己評価の申告に基づいて派遣先にも確認のうえ、派遣元としての当社の評価を行っています。評価の運用は複雑になってしまいますので、今後はテクノロジーを活用して行っていこうと考えています。人がやった方がいい部分はしっかりと人が行い、そうでないところはテクノロジーの力を活用するという考え方で運用する予定です。

田形：

人間が人間ならではの仕事に注力できるようにテクノロジーを活用するというお考えには強く共感します。またキャリアマップに関しては大変貴重で重要なノウハウだとは思いますが、これを業界全体に広めていただけると、私の思う「派遣2.0」の世界がより早く広く実現し、派遣会社の業績向上、派遣業界の地位向上にもつながると思います。

無期雇用は「将来に向けた投資」であり、無期雇用する人財は会社の大きな財産

田形：

お話を伺いながら、こちらもキャリア開発や人財の躍動化にもつながりそうだと思ったのですが、御社独自の無期雇用プログラムである「ハケン2.5」について教えて下さい。「ハケン2.5」の「2.5」に関しては、派遣法3年を迎える半年前である2.5年という期間概念の理解でおりますが、他社からの希望者も御社にて無期雇用で受け入れるという仕組みに当時は私も驚きました。私も前職時代、無期雇用に積極的に取り組みましたが、業界全体をみると定年を迎えるまで責任を持つことになる派遣社員の無期雇用化に取り組むことに慎重な派遣会社の方が圧倒的に多かったと認識しています。

川崎：

私はＶＳＮ社時代から無期雇用型のモデルに携わっていましたので、有期雇用においてキャリアマップをつくりキャリア開発をしようと進めていく中で、事務派遣においても無期雇用型のモデルがあって然るべきだと思っていました。一方で、エンジニアのような専門性の高い領域だからこそ無期雇用が成り立つのであって、そうでない領域ではそれが成立するだろうか？という慎重な意見もありました。

　ただ私は、事務職でも業務や貢献のレベルを上げ、派遣先企業にとってなくてはならない存在になっているような方の中から、市場平均を大幅に上回るような時給を得る人財が出てくる。そういう道があるということを示すことで、モチベーションが上がる人も増えると考えました。サービスの検討段階では、事務職未経験の若年層をメインターゲットにして派遣で経験を積んだあと、正社員への転職も目指せるという募集型の無期雇用モデルも考えましたが、まず私たちがやるべきは「事務＝有期雇用」ではなく、「無期雇用で働けてスキルアップに伴い処遇もあがる」という世界観をつくっていくことだと考え「キャリアシード」というネーミングでの事務職のプロを無期雇用で派遣するサービスをローンチしました。
　キャリアシードの給与については通常の事務派遣より3割～4割高く設定しました。当時の営業からすると最初は「信じられない」という反応の価格設定でしたが、お客様からは「こんなに活躍してもらってありがたい、もっと増やしてほしい」と言っていただけるようにまでなり、当社内では今はこれがあたりまえになっています。

　無期雇用派遣は「派遣会社の経営上、リスクになる」というご意見もあるかもしれませんが、我々からすると無期雇用は「将来に向けた投資」であり、無期雇用する人財は会社の大きな財産であると考えています。
　2018年には派遣法の改正もあり同一の派遣先では有期の場合は上限3年、無期雇用ならば3年を超えて働けることになりましたが、そのころには「私たちは積極的に無期化を進めよう」という発想になっていました。自社の派遣社員については当然積極的に無期化のアナウンスをしました。おそらく当時の派遣会社の中で一番積極的に働きかけていたのは我々だと思います。そのうち、キャリアコーチのところへ、「同じ職場で働いているAdecco以外の会社の派遣社員の方が『ここで働き続けたいが今の会社では無期雇用になれない』と悩んでいる」という声があがってくるようになりました。それではということでハケン2.5を始めました。

田形：

なるほど、先行する御社の取組をみて、他社の派遣社員から「Adeccoはいいよね」という声があがってきたということですね。自分の所属会社からの説明がなかったり、遅かったりする中で、御社のスタッフの方がしっかりと説明を受けて安心したり、自分で自分の道を選べている状況を見ればそれを羨ましく思うというのは想像できます。それでそういう道がない他社の方々に対して御社のサービスの門戸を開いたという流れだったんですね。自社で2年半勤務してきた派遣社員ではないにも関わらず無期契約で雇用するということに抵抗はなかったですか？

川崎：

確かに社内にもそういった意見はありましたが、自社の内勤社員であれば弊社の勤務経験がなくても採用しているわけですし、むしろ、派遣元が違ってもその派遣先で2年半勤務を続けてきたという実績をベースに評価して当社で採用するということに抵抗はなかったです。

『人財が躍動する』ために必要な要素として「ビジョン」「はたらきがい、やりがい」「働きやすさ」の３つの構成で考えている

田形：

最後に福利厚生について伺わせてください。
　私は弊社の掲げる「派遣2.0」というこれからの新しい時代の中で、派遣会社が果たす役割のひとつとして福利厚生の機能がこれまで以上に重要になってくると考えています。一方で、コストをかけて法定外の領域まで福利厚生を提供している派遣会社はまだまだ少数です。既存の福利厚生サービスが「ほとんど使われていない」という現実の中でコストカットの一環として法定外の福利厚生サービスの提供をやめてしまった大手企業もあります。御社に関しては福利厚生サービスをやめるという選択ではなく「より派遣社員にフィットする形」でその内容を見直し、一定のコストをかけられています。福利厚生というものについて、川崎社長のお考えをお聞かせ下さい。

川崎：

私は『人財が躍動する』ために必要な要素を３つの構成で考えています。
一つ目は「ビジョン」です。そのためのビジョンマッチングだとお話をしました。
二つ目は、仕事内容に対する「はたらきがい、やりがい」です。
三つ目は、衛生要因としての「働きやすさ」です。
　一つ目、二つ目が揃っている職場でも衛生要因が整わず「働きやすさ」が阻害されている状態、例えばビジョンに共感できて仕事内容にもやりがいを感じるが、職場環境が悪いとか、職場の人間関係が悪いというようなことがあれば、それはやはり人財が『躍動』する阻害要因となります。

既存の会社が提供する各種割引などの特典を福利厚生だという人もいるでしょうし、教育こそが福利厚生だという人もいるかと思いますが、私は衛生要因としての福利厚生は「働きやすさ」をつくる上で役に立つと考えており、今の日本の社会における働きやすさのひとつの目安としての福利厚生の果たす役割はまだまだ大きいと思っていますので、これを大きく拡充する計画はありませんが、なくそうという考えもありません。

田形：

なるほど人財躍動化につながる要素の一つとして福利厚生を捉えられているのですね。

本日はお忙しい中、たっぷりとお話をお聞かせ頂き大変勉強になりました。御社の取組はまさにスタッフファーストを追求した素晴らしいものだと感じました。これからも素晴らしいビジョンをうち出しつつ引き続き業界をリードしてほしいです。本日はありがとうございました。